Ves un anuncio con un modelo que te dice que una crema te va a cambiar la vida, y no le haces mucho caso.

Tu prima te dice que se ha comprado esa misma crema y que hace el mismo efecto. Ahí sí confías, pero comparas precio por si alguna opción más barata consigue el mismo resultado. Terminas comprando la más barata.

Y entonces la farmacéutica que te conoce desde hace ocho años abre un cajón, te pone un bote en el mostrador y te dice tres frases. Sales con él y con cincuenta euros menos.

Y solo ibas a por IBUPROFENO.

Ni anuncio, ni comparar precios, ni perfumería.

Y, sobre todo: nadie te ha vendido nada. Alguien te ha recomendado algo.

La jugada

A principios de este año, L’Oréal presentó su 2025: crecimiento del 4% en ventas a perímetro comparable, pero 4% menos de beneficio neto. Casi toda la prensa tituló lo segundo.

Vender más y ganar menos suena a negocio escapándose de las manos. Fuimos a las cuentas, y el titular no lo es todo: el margen operativo subió del 20.0% al 20.2%.

Lo que cayó está por debajo de esa línea, y no es el negocio: extraordinarios y un recargo fiscal en Francia. Sin ellos, el beneficio sube. Pero eso no vende como titular.

Titular corregido: L’Oréal no gana menos vendiendo.
Gana menos después de pasar por Hacienda.

Dentro de esa cifra hay cuatro divisiones y dos negocios distintos.

Uno se anuncia. El otro se receta.

Cuando la categoría se para, se activa el canal de prescripción.

El número

6% > 3%

Crecimiento x2

Lo que se receta —la farmacia y el salón— creció el doble que lo que se anuncia —el gran consumo y el lujo—.

Pero lo que se receta es, por ahora, el 28% de las ventas.

El breakdown · Las cuatro claves

1 · La cuarta parte del negocio, el doble de velocidad.

Productos Profesionales y Belleza Dermatológica crecen de media un 6%, con poco más de una cuarta parte del volumen: €12 mM EUR.
Gran Consumo y L’Oréal Luxe crecen un 3%, y generan casi 3 de cada 4 euros que entran en la empresa: €32 mM EUR.

→ Las dos que más crecen no se venden solas en un lineal: alguien tiene que decirte que las compres. Un peluquero o un farmacéutico.

Alguien. Con. Bata.

→ El modelo de prescripción aguanta por encima de la caída del consumo.

2 · El activo no es la fórmula. Es la lista de profesionales.

L’Oréal es el número uno mundial en dermocosmética, 26% de cuota, y dice llegar a más de 320,000 profesionales sanitarios (el dato es suyo).

→ Una fórmula se copia en dieciocho meses; 320,000 relaciones con gente que recomienda, no. La inversión no va a notoriedad: va a formación médica, congresos y muestras. Un equipo comercial disfrazado de departamento científico.

3 · Donde hay prescripción, no hay comparación.

La Roche-Posay, CeraVe y SkinCeuticals están las tres en Belleza Dermatológica, que pesa la sexta parte del grupo. Tres marcas de más de mil millones en la división pequeña.

→ Donde hay prescripción, la marca se hace grande deprisa. El consumidor que llega recomendado no compara precio: se fía. Lo que en gran consumo cuesta una campaña cada temporada, aquí lo consigue una conversación de dos minutos en un mostrador.

4 · Lo que prescribe la bata migra hacia las estrellas de la reseña.

Las divisiones de prescripción son las que más crecen, pero el canal que se lleva la compra es otro: el comercio electrónico ya supera el 30% de las ventas, y crece a doble dígito.

No es que no juegue en la misma liga. Es otro deporte.

→ La recomendación ocurre en el mostrador; la compra, en el móvil de camino a casa.

La jugada maestra

L’Oréal rebautizó la división: de “Cosmética Activa” a “Belleza Dermatológica”.

El cambio de código postal: de la perfumería a la consulta. Por el camino se ganó hablar de piel y de belleza.

Si tu categoría se estanca, no cambies el mensaje: busca a alguien que responda por ti. La prescripción bate a la persuasión en cuanto el consumidor deja de fiarse del anuncio.

El verdadero activo es la lista de los que recomiendan tu marca.

Las perlas

• La belleza en España mueve €11,800 M EUR, y el canal decide quién crece — +5.8% en 2025 y €234.50 EUR por habitante. Pero el selectivo crece un 8.9% y el online cae un 4.7%: el canal que aconseja le gana al canal que solo despacha. (Stanpa, 24 de abril de 2026)

• El micro-influencer genera cinco veces más interacción que la celebridad — El canal de prescripción más rentable ya no es el más caro, y eso cambia a quién hay que tener en la lista. (El Club del Retail, 21 de agosto de 2026)

• México es el octavo mercado mundial de venta directa y la belleza es el motor — $6,800 M USD, 3.3 millones de personas vendiendo y 1.5 millones solo en belleza. El canal más grande del país no es una tienda: es una conversación. (AMVD, 10 de septiembre de 2026)

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La pregunta

Todo el mundo quiere que le recomienden. Casi nadie se preocupa por crear y cuidar la lista.

Prescripción de confianza > anuncio masivo

¿Y tú, cuántos prescriptores tienes: sabes sus nombres y lo que genera cada uno? Responde a este correo; las mejores respuestas salen en el próximo ángulo.

Una modelo estadounidense pasea por Barcelona en un vídeo de Desigual. Bromea con los carteristas: “todo el mundo quiere tu bolso”. Con el precio del café. Con las palomas. Una vecina le habla en catalán y ella se ríe de lo mucho que a los locales les gusta compartir su cultura.

Es del 2 de septiembre. Para el 3, las redes ardían. Una marca nacida en Barcelona riéndose de Barcelona.

Casi nadie se ha parado a mirar el detalle que lo explica: el vídeo está en inglés, la modelo es de Los Ángeles y la colección es de una marca berlinesa.

La jugada

Desigual no le está hablando a Barcelona. Lleva años sin hacerlo.

Hoy es tres veces más pequeña que en 2014. Ha pasado de 500 tiendas a 282.

Reacción: bajar la edad de su cliente objetivo 10 años, de 48 a 38.

El online ya es el 35% de las ventas, cuando en 2019 era el 19%.

Lo del vídeo no es una ocurrencia de agencia. Es el plan, dicho en voz alta.

La publicidad valiente no crea el posicionamiento. Lo anuncia. Y solo puede anunciar lo que el producto ya ha cambiado.

El número

España es el 25% de las ventas.
El margen, menos del 1%.

Desigual facturó €332 M EUR en 2024, un 12% menos.

Ganó €3.1 M EUR antes de impuestos: solo noventa y tres céntimos por cada cien euros vendidos.

Y su primer mercado es el país del que se ríe el anuncio.

Léelo otra vez.

El breakdown · Las cuatro claves

1 · El giro ya estaba hecho, y es más radical de lo que parece.

El consejero delegado, Alberto Ojinaga, lo dice sin rodeos: de las referencias que Desigual vendía en 2019 no queda “prácticamente ninguna”. El catálogo entero, cambiado. Las tiendas, casi a la mitad.

→ Esto cambia el diagnóstico. No es una marca estancada agarrándose a un titular: es una marca ya reconstruida por dentro que intenta que se note por fuera.

2 · Desigual ha aprendido de Gucci: primero la renovación, después el ruido.

Alessandro Michele expulsó deliberadamente al comprador clásico: maximalismo, género difuso, estética de mercadillo caro. Los de toda la vida se sintieron echados. Y se fueron. Gucci pasó de €4,378 M EUR en 2016 a €9,628 M EUR en 2019. Más del doble, con un margen operativo del 41.0%.

→ Fíjate en el orden, que es lo único que importa: la colección primero, la provocación después. La publicidad valiente de Gucci no fabricó el posicionamiento, lo señaló. Iba guiada por una renovación exhaustiva del producto, y por eso el cliente nuevo encontró algo que comprar cuando llegó. Desigual ha hecho los deberes en ese orden.

3 · El contraejemplo: Abercrombie se posicionó excluyendo, no por sus líneas.

Mike Jeffries construyó el posicionamiento de Abercrombie & Fitch a base de quién quedaba fuera: solo gente guapa en el anuncio, tallas hasta la L cuando la competencia ya vendía XXL, tiendas a oscuras. No era un producto diciendo a quién iba dirigido. Era un discurso diciendo a quién no. Funcionó hasta que dejó de funcionar: máximo de $4,500 M USD en 2012 y unos $1,000 M USD evaporados entre 2013 y 2016.

→ Y la reparación tuvo que venir por donde debía haber venido el posicionamiento. Fran Horowitz no cambió el tono: cambió las líneas. De la XXS a la XXXL, fuera logotipos, luz en las tiendas, foco en el ajuste. Récord histórico en 2025: $5,266 M USD y 13.3% de margen. Ocho años para rehacer con producto lo que se había dicho con actitud.

4 · Entonces el error de Desigual no es el método. Es la diana.

Tiene el producto y tiene el orden: está en el caso Gucci, no en el Abercrombie. Pero Gucci provocó al cliente del que se estaba yendo. Desigual ha provocado al mercado que todavía es el 25% de su facturación, en un idioma que ese mercado no habla.

→ La regla: el cliente al que puedes permitirte molestar es el que ya has decidido perder, y solo con la cuenta hecha. Sin esa cuenta no es estrategia. Es un accidente con suerte.

¿Quién lo iba a decir?

El año récord de Abercrombie & Fitch no lo firmó Abercrombie.

En 2025 la marca madre cayó un 1%, hasta $2,524 M USD. Quien tiró del grupo fue Hollister: $2,743 M USD, un 15% más. La hermana pequeña, la que nació en 2000 para vender lo mismo más barato, es hoy el negocio grande.

El posicionamiento se cambia por las líneas, no por el discurso. Si la colección no ha cambiado, la campaña valiente solo acelera la salida del cliente que tenías. Y si ha cambiado, haz las dos columnas antes de hablar: a quién ganas y cuánto vale, a quién pierdes y cuánto vale. Si la segunda pesa más, no es valentía. Es una resta.

Las perlas

• Mercadona mete 136 referencias nuevas en un mes, y dos se hacen virales solas — Un chocolate de €1.80 EUR y un shot de €2.00 EUR se disparan en redes sin un euro de medios. Y el que lo hace cerró 2025 con €41,858 M EUR, un 8% más, y €1,729 M EUR de beneficio neto: la cadencia de lanzamiento no es marketing, es el motor. (Moncloa · resultados de Mercadona 2025)

• TikTok decide qué compramos — El cottage creció un 61% en 2025 por recetas virales y el kéfir un 46% en volumen; los platos preparados, un 11%. La tendencia va más rápida que la cadena de suministro, y eso se paga en roturas de stock. (que.es)

• La caída de los espirituosos en Estados Unidos se frena — Volumen −4.9% en doce meses, pero el tequila pasa de caer un 15.6% a caer un 6.6% en un trimestre. Cuando una categoría deja de desplomarse, el que ya ha recortado llega tarde a la recuperación. (SipSource / WSWA)

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La pregunta

Hay marcas que rompen y lo consiguen. Y hay marcas que intentan ser disruptivas, no lo consiguen, y ya no tienen a quién volver.

¿Y tú, has hecho la cuenta de lo que vale el cliente que estás dispuesto a perder? Responde a este correo con tu caso; las mejores respuestas salen en el próximo ángulo.

Un hombre llena dos garrafones de veinte litros con refresco en el Costco de Aguascalientes. Había comprado cien hot dogs. México lo bautiza “Lord Garrafones” y nos pasamos una semana discutiendo si aquello es picardía o gorronería.

Nadie hace la pregunta correcta: ¿por qué a Costco le da exactamente igual?

La jugada

Costco no vende refresco. Vende acceso. El combo de hot dog cuesta $30 MXN en México y $1.50 USD en Estados Unidos, y no ha subido desde 1984: cuando la cuenta empezó a doler, cambiaron de proveedor de refresco antes que de precio. El producto más visible del almacén existe para que entres, no para ganar dinero contigo.

Si cobras por entrar, tu producto es el anuncio.

El número

$65.7 USD por entrar.
$62.5 USD por todo lo demás.

Cada socio de Costco deja más beneficio por pagar la cuota que por todo lo que mete en el carro en un año. Cuotas de $5.3 mM USD y beneficio operativo de $10.4 mM USD en el ejercicio 2025. Más de la mitad.

Y son 81 millones de socios pagando. 81.

Léelo otra vez.

El breakdown · Las cuatro claves

1 · El escaparate se vende a pérdida, y a propósito.

El hot dog lleva cuarenta y dos años congelado en precio.

42. Años. Todavía escuchábamos casetes.

No es nostalgia: es el único artículo que todo el mundo recuerda y compara, y por eso sostiene la promesa de “aquí todo está bien de precio” sin gastar un dólar en medios. Mercadona hace lo mismo con una lista corta de referencias cotidianas; McDonald’s, con el menú de entrada.

→ El coste de mantenerlo es un margen negativo en una categoría minúscula. El retorno es tráfico recurrente, que es el activo caro.

2 · La cuota es el beneficio, no un ingreso más.

$5.3 mM USD de cuotas sobre $10.4 mM USD de beneficio operativo: el 51.3%. Y las cuotas no tienen coste de producto. Si las quitas, quedan $5.1 mM USD sobre $269.9 mM USD de ventas, un 1.88% de margen operativo: el negocio de vender cosas, solo, apenas cubre la estructura.

→ Con 11.12% de margen bruto, Costco puede poner precios que ningún competidor sin cuota aguanta. La cuota no es la recompensa del modelo; es lo que lo hace posible.

El paraíso de cualquier financiero: cobrar el beneficio antes de vender nada.

3 · El tráfico se cobra en la cesta, no en el escaparate.

Cada socio deja $3,332 USD al año en producto. Ahí está el otro lado de la jugada: el artículo congelado en precio trae la visita, y la visita se monetiza en volumen y en compra por impulso, con formatos grandes y un surtido corto que obliga a decidir rápido. Vienes por el perrito de treinta pesos y sales con un carro de dos mil.

→ Por eso el precio congelado va siempre en lo más visible y lo más barato. Congelar un artículo caro cuesta margen de verdad; congelar el que todo el mundo mira cuesta calderilla y compra la percepción entera. Publicidad barata.

4 · La renovación es el único riesgo, y México es donde aprieta.

92.3% de renovación en Estados Unidos y Canadá; 89.8% en el mundo. Esa brecha de tres puntos y medio es la distancia entre el mercado donde la cuota es un gasto invisible y aquel donde es una barrera: en México, $600 MXN al año por entrar, y 43 almacenes en todo el país. Sam’s Club cobra una cuota parecida y da acceso a más de cuatro veces esa red, con el nombre y la logística de Walmex detrás: Costco factura casi la mitad que Sam’s con menos de una cuarta parte de las unidades. Y aun así fue Sam’s el formato que más creció del grupo en el segundo trimestre de 2026, con altas de socios de doble dígito y mejor renovación, mientras Bodega Aurrera y Walmart perdían tráfico.

→ Lo que tendría que ser verdad para que el modelo aguante: que la renovación no baje del entorno del 90%. El día que cae, no cae un ingreso: cae el beneficio entero, porque el producto no lo sostiene.

La cuenta de la vieja

$5,323 M USD de cuotas entre $10,383 M USD de beneficio operativo es el 51.3%.

Más. De. La. Mitad.

Las matemáticas no engañan: $5.1 mM USD entre 81 millones de socios, son $62.5 USD de beneficio por socio y año en todo lo que compra. La cuota media, $5.3 mM USD entre esos mismos 81 millones, son $65.7 USD. Dos divisiones y un dato de portada.

Si cobras por entrar, tu producto es el anuncio: congela el precio de lo más visible y lo más barato, y cobra el margen en la cesta. Si no cobras por entrar, tu tienda tiene que ser el anuncio, y entonces el precio no es el argumento.

Las perlas

• Sam’s Club México remata la membresía un 33% — La Plus baja de $1,200 a $799 MXN y la Benefits de $600 a $450 MXN, cuatro días y solo para altas nuevas. Cuando la cuota es la mitad del beneficio, descontarla es descontar el beneficio: se hace para comprar socios, no para vender. (Merca2.0, 3 de septiembre de 2026)

• El comprador español ya gasta el 60% fuera de su cadena principal — Y visita un 22% más de tiendas que en 2022. La fidelidad por costumbre se acabó: la que queda, o se cobra o se gana cada semana. (Worldpanel by Numerator, datos hasta agosto de 2026)

• Meli+ cuesta entre $99 y $129 MXN al mes, y dos de cada tres socios ahorran más que eso — Ahí está la línea que separa una cuota de un peaje: el socio tiene que amortizarla sin pensar. (Merca2.0, 8 de junio de 2026)

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La pregunta

La Comer juega justo lo contrario en México: nadie paga por entrar, y City Market convierte el gourmet en estatus. Le funciona: 10% más que el año anterior, con el EBITDA al +15.2% y el mayor crecimiento del sector. El Corte Inglés intenta lo mismo en España pero le cuesta: alimentación plana a +0.7%, y tira de servicios accesorios para crecer.

¿O será que sin cuota hay que ganarse la visita cada vez?

Dos modelos opuestos, los dos con margen. El del medio es el que se queda sin relato.

¿Y tú: cobras por entrar o cobras por estar? Responde a este correo con tu caso; las mejores respuestas salen en el próximo ángulo.